无论是我在甲方做HR管理者还是在乙方做管理咨询的时候，都会有朋友和我谈起年度调薪怎么调。
一、明确调薪目的、基调与原则
虽然每个老板都是想更多从员工身上“压榨”剩余价值的，但是不少老板还是明白一个道理，不PAY出更多合理的薪酬与福利，不付出一些更没办法让员工为你付出。那么身为HR，我们要先和老板一起明确调薪的目的是什么。
大家都知道薪酬策略吧
领先型薪酬策略
滞后型薪酬策略
跟随型薪酬策略
混合型薪酬策略
四种策划策略又和什么有关？大声告诉我。。。没错，是业务与企业发展有关。
1、企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平，此时采用的自然是市场滞后型薪酬策略。
2、企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上很有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。此时很合适用市场领先型薪酬策略；
3、企业处于平稳期，现金流尚可，业务发展稳定，采用市场跟随型薪酬策略也会比较安全；
4、企业发展复杂，业务种类繁多，岗位复杂，可以使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。
那么年度调薪的原则就在于此
如果今年你的企业已经到了一个快速增长阶段，就要考虑是不是将过去的市场滞后薪酬策略变化为跟随型，或者你的企业到了一个现金流充裕的阶段，有了核心产品与核心业务，并为企业带来了80%的利润，那么你的薪酬策略依然停留在跟随型策略，这些核心骨干与核心业务是否就会被别的同行挖走？所以你的年度调薪应该调整为领先型策略。那如果说业务形态越来越复杂，也越成熟，但成本也不足够变为领先型，怎么办？那就将薪酬策略变化为混合型。
小总结：
通常情况下，年度调薪无论怎么样，都肯定会调整基础薪酬。而基础薪酬调整完再想降下来就会引发震荡，所以在年度调薪之前就应该要明确目标。我们要实现什么结果。企业利润的增长与降低成本与提高产出有关。再进行分解，哪些人哪些岗必须通过调薪才能提高产出，如果不调是否会直接或间接影响企业的产品与利润增长？这就是我们要考虑的问题。HR要考虑薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?SO，业务发展战略与企业发展阶段是年度调薪的一个基调与原则。
二、年度调薪的几种形式
直接采用我收集过的一张图表吧，非原创。
很多教课书上都有描述，这是纯理论知识。说人话就是：
因为物价涨了，员工房租都付不起了普天同庆调；
因为市场普调；
运用绩效考核结果对绩效提升员工重点调；
通过能力考核让有能力的人先富起来；
达到晋升标准通过考核的人调岗调薪配套起来；
年功战绩显赫的人调起来；
企业今年效益好，大家一起表彰可以普天同庆可以将与效益直接挂钩的岗位调起来。
三、调薪的内容：
1、调整薪酬结构
想要合理的实现调薪但又有激励作用，尤其是对于重点员工与非普调的情况，调整薪酬结构并同时调薪是极好的方法。例如：固定工资与浮动工资的比例调整或者固定工资中的基本工资不调整，而是通过新增效益工资进行调整，并制定相对应的薪酬规定，在未来降低用工成本，风险都会有一定的优势。
2、调整薪酬水平
这也就是普调了，从基础工资调到云南看癫痫哪家医院好浮动工资，每个岗位的薪酬水平线明确以后，进行整体薪酬水平的调整。
3、调整薪酬弹性
所谓薪酬的弹性，就是薪酬的“固浮比”。这种调整的难度往往也很大，需要在岗位分析的基础上进行，企业业务发展阶段与企业发展到哪个阶段都有关联。不同岗位采用不同的固浮比。例如：求稳定的岗位加大固定薪酬的占比以加强稳定性，员工的忠诚度高，流动性降低。与经营业绩直接挂钩的岗位加大浮动薪酬占比，提高弹性模式，薪酬的激励性好。弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的大范围离职。因此我往往也会建议将这类的调整与绩效考核结果运用进行关联。
4、调问题
企业在发展到一定阶段经常会有一些延续性薪酬问题，例如新老员工薪酬倒挂，职能人员薪酬与经营业绩毫无关联导致职能人员工作积极性不高等。这类问题在进行年度调薪的时候也是可以考虑到。但不能通过一次调薪就解决所有问题。这样的调薪往往也要配合工作岗位分析与岗位评价进遵义癫痫病很好的医院是哪个行。因此年度调薪只能是解决一些微小差异。当然，通过年度调薪顺便可以将明显不合理的问癫痫手术价格题进行优化。例如：岗位等级跨度与薪酬跨度不成正比，同岗同级不同薪等。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，可能年度调薪也就是其中一个环节。一共要分几次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。
四、调薪的程序
1、明确目标
2、明确影响因素
这个需要配合外部同行业薪酬调研、市场环境调研、物价指数等。也是体现薪酬里的公平原则与竞争原则。
3、明确年度调薪总幅度
这也是要根据企业总利润、发展战略以及薪酬策略进行确定。薪酬策略的调整配合总利润的增长。例如：某企业上一年度至本年度发展阶段与战略发生变化，上一年度与本年度均采用跟随型薪酬策略，明年预计会有较大变化，因此确定采用领先型策略。经过测算，需要拿出15%的利润进行调薪。此时老板、业务负责人、HR针对未来1-3年的业务发展预测。如果说15%能够保持核心业务的发展，这个调薪总盘子自然是越接近越好，如果说老板想在这个过程中进行微调，在保证薪酬策略不变的情况下，针对内部薪酬问题以及核心员工进行调整，总盘子预计在10%利润点，那么就按这个调薪总幅度进行操作。
4、明确具体调薪幅度
简单的说就是大蛋糕明确了，要明确如何划分成小蛋糕，平均分还是细分，如何分。依据是什么。不要忘记任何人力资源管理实践都要有依据。将依据收集整理完毕。例如：
绩效考核结果、技能考核结果、行政评定、晋升考核结果、人才测评、团队测试、个人述职报告等。这些依据将成为如何划分蛋糕的依据。如此HR不至背黑锅。难听一些说，哪怕是拍脑袋，也要拍出依据与能说服众人的。
事实上,年度调薪对任何一家企业、任何一位HR来讲,都是非常慎重的事情,做得好不仅可以让员工满意、河北承德市哪个医院看癫痫病好调动员工的积极性,也能在薪酬层面彰显企业文化、体现公司的核心价值观。因此调薪操作必须要慎之又慎、反复沟通。为此必须做到两点,一是要遵循严格的流程,二是要强调部门主管的深度参与。
年度调薪一般要经历五个环节——确定调薪原则、确定总体的调薪幅度、按照确定的原则拟定初步的调薪方案(与部门主管一起拟定每个员工的调薪比例,并做初步测算、与确定的总体调薪幅度比较,以评估公司的承受能力)、经公司高层批准后交由部门主管分别与每个下属员工单独沟通、个别修正及实施,在整个调薪流程中,离不开部门主管的深度参与,决不能HR单独或与老板关起门来决定每个员工的调薪幅度。